中美关税问题出现后，日本重新成为出海中企最关注的市场。从实际的外贸数据来看，2023年，日本是中国的第二大出口对象国，中国对日本出口额达到1575.2亿美元，占日本总进口额近1/4。
品牌要想实现全球化，日本是绕不开的宝藏市场——坡长雪厚，但是进入门槛极高。当我们谈论日本市场时，最容易犯的错是“想当然”。这种想当然既来自我们在中国市场积累的成功经验，也来自对日本市场的刻板印象。从地理上看，中日两国一衣带水，但从商业逻辑上看，两国却相隔千山万水。
要想在日本市场成功，我们必须重新审视一些看似是常识的判断。
首先，在我们看来，日本平均年龄已经达到49.5岁（全球最高），少子化严重，2023年日本65岁以上人口占比达到29.1%，消费能力必然下降，市场规模在缩小。但与此同时，日本人的平均预期寿命高达84.3岁，同样位居全球第一，“银发经济”背后存在巨大的需求缺口。
据统计，日本60岁以上人群的消费支出占全社会消费总支出的近50%，而且这个比例还在上升。日本老年人的消费能力和消费意愿都很强，他们对居家医疗设施、智能家居等适老化产品都有着旺盛需求。伴随人口老龄化产生的劳动力短缺问题，在生产和服务领域则催生出对无人自动化产品的更多需求。这些市场空白未能被日本企业及时填补，就成为中国品牌的机会。
中国企业在智能硬件、健康管理、居家养老等领域都已经积累了丰富经验。小米的智能家居产品在日本老年群体中就取得了意想不到的成功，在解决实际生活痛点的同时，这些产品还满足了老人对科技产品的好奇心，情绪价值同样到位。
第二是消费者的苛刻与挑剔。日本消费者出名地难满足，在过去很长一段时间里，日本是消费产品与先进生活方式的输出国，与欧美市场一样，国内市场高度成熟。并且社会贫富差距相对较小，中产阶级是消费中坚力量，对产品质量、设计细节和服务体验的要求普遍较高。
有的企业会认为，只要产品在中国有好的销售表现，原封不动搬到日本市场，换个包装照样可以大卖。这种粗放的出海方式在其他市场可能行得通，但日本消费者就不太接受。许多商家将产品卖到日本时，外包装和说明书上的日语翻译不够地道，或者日语字体设计不符合当地常规习惯，都会被日本消费者揪出来，拉高产品在电商平台上的差评率。
但挑剔的反面是更高的忠诚度。一旦积累起用户对品牌的信任度，他们就会稳定地追随你，这点反而较之其他市场的“劣币驱逐良币”要来得健康。并且，日本消费者对高品质的追求，也意味着愿意接受更高的客单价，给企业带来更高利润回报。在国内售价1000元以下的产品，把细节雕琢好售到日本，完全可以卖到2000元。日本的消费者是识货的，“挑剔”是双向筛选的过程，能够通过筛选的产品往往能在市场上获得长期成功，而中国制造业的精细化管控能力和快速迭代能力，正好可以应对日本市场的高标准要求，把品质做好，品牌可以发展得很好。
第三，日本一直以发达的线下消费著称，电商发展水平不及美国和中国。直到2020年，全球疫情“助推”了全球电商市场加速发展，日本也不例外。
日本经济产业省2021年发布报告显示，2020年货物销售类B2C电商规模同比增长21.71%至12.233万亿日元。日本完善的物流基础设施，为电商突飞猛进的增长提供了保障，除了北海道、冲绳等岛屿，其他地区物流配送基本可以做到次日达。Statista预测，2025年日本网购渗透率将达到89%。
在这一趋势下，中国跨境电商平台纷纷进入日本，寻找市场新增量。2020年以来，Shein、Temu、TikTok Shop、阿里的TAO和京东陆续上线日本站点。2024年1月，Temu日本用户数超1500万人；9月Shein日本用户数达到804万人，超过同期优衣库的线上用户规模（648万人）。
现在还难以判断，这些平台在日本能否保持高增速，但可以明确的是，短时间内快速吸引到大量用户，是满足了日本社会此前被长期忽视、却始终存在的对高性价比商品的需求。
这种需求随着日本走出“失落的30年”，经济逐渐复苏被进一步放大。物价快速上涨是经济增长的副产品，日本民众饱受其苦。日本总务省数据显示，2025年6月日本CPI同比上涨3.3%，涨幅连续第七个月保持在3%以上。叠加国外游客激增的影响，日本国内甚至一度出现争抢大米的现象。
这种消费生态的变化，对中国企业无疑是一种利好。中国企业的成本控制能力和规模效应，可以在保证产品品质的同时提供更有吸引力的价格，中国品牌可以凭借供应链优势，顺势利用投入“更轻”的线上渠道快速切入日本市场。
在全球供应链体系中，中国制造具有无可替代的地位。但在日本市场，这种优势需要重新定义：不以追求成本最优、效率最高为目标，而应将重点落在精细化、定制化、实现产品与服务的高品质上，为最终用户创造独特价值。
在日本市场站稳脚跟，仅有好产品是不够的，还必须构建深度的本土商业网络。这个网络不是简单的渠道关系，而是价值共创的生态系统。
日本消费者的信任难以获取，但一旦建立也不易动摇。这种信任文化不只体现在品牌与日本消费者之间，也是企业与日本客户建立合作的基石。如果建立起信任关系，日本客户就不会轻易破坏它，愿意长期与你合作。
而深耕日本市场的关键，在于逐步融入本地商业生态，重新编织基于本地员工、合作伙伴以及投资方的关系网络。虽然品牌通过电商渠道能很快把销量做起来，但是进一步拓展线下渠道时，就会发现困难重重。这是因为日本流通体系相对比较封闭，必须依靠本土的商社或零售巨头打通分销网络。
企业在日本寻求融资时，也会遇到类似隐性的“本地圈子”壁垒。虽然日本长期保持低利率水平，融资成本极低，但是外资企业实际上很难从官方机构申请到贷款额度与优惠利率，需要在当地找服务机构搭建架构，否则甚至连账户都不一定开得出来。
日本VC领域同样相对闭塞。很多VC投资人甚至不会讲英文，中企需要在日本有本地合伙人的助力，才能接触到很多机构，否则仅仅是沟通就非常困难。
因此，找到日本本地的“一号员工”或合伙人，成为中国企业融入本地渠道、争取客户信任的突破口，或者参考日本企业过去在海外拓展中形成的“三人四脚”模式，形成更深度的利益捆绑。
“三人四脚”是指出海的日本制造商，与本地企业与日本商社组成的合资公司，通过将多方利益进行绑定，发挥各自能力优势的同时，在决策过程中协同一致，从而在市场中获得更强竞争力。虽然在这种模式下，企业要协调多方利益，可能放慢盈利速度，但是有利于企业在本地扎根，实现长期稳定经营。
跨国企业的本地化，意味着需要重新编织本地人际的网络。这种商业之外的联系，能够促成一个四处渗透、多线缠绕的经济共同体，而这种结构是很难拆开的。
当我们谈论中国企业在日本市场的成功时，我们究竟在谈论什么？
真正的出海成功不是简单的产品输出或市场占有率的提升，而是能够在尊重当地市场特点的基础上，发挥自身优势，创造独特价值，最终实现中国企业与当地市场的融合创新。
在日本市场，这种融合创新体现得尤为明显。成功的中国企业不是放弃了自己的“中国特色”，而是将这些特色转化为了在日本市场的独特优势。对于正在考虑或已经进入日本市场的中国企业来说，关键是要有足够的耐心和决心，去完成从“中国思维”到“中国优势”的转化。这个过程可能充满挑战，但也充满机遇。
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