从经济学角度看，全球化的本质是分工合作。各地资源禀赋不同，各国发挥自身优势进行生产，然后相互交换。以往，中国企业制造产品出口到美国，获取美元后再投资美国，既推动了美国资产价格上涨，也巩固了美元的国际地位，双方在原有模式下各有所得。但现在，这种模式给两国都带来了问题。
在美国，从国际化中获益最多的并非普通劳动人民，而是跨国大企业及其背后的资本，劳动收入占比相对较低，这引发了美国劳动阶层的不满。而中国长期处于产业链中低端，随着发展必然希望向价值链上游迈进，涉足飞机制造等高端产业，这种发展诉求的差异导致了矛盾的产生，最终呈现出美国越来越“中国化”，中国越来越“美国化”的趋势。
所谓美国越来越“中国化”，是指美国需要解决供给端问题。美国需求旺盛，但供给能力不足，因此要像中国一样，强化自身供给能力，推动制造业回流。但很明显，并非所有制造业都能回流美国。从数据来看，2010年起，美国制造业在私营部门就业中的占比基本稳定，维持在10%左右不再下降，这意味着低端制造业继续外流，而高端制造业创造的就业岗位在增加，美国在产业结构上对高端和低端制造业进行了重新分配。此外，美国出于经济和国家安全的考量，也必须加强高端制造业。比如若美国无法制造舰船，其军事力量将受到严重制约。
中国越来越“美国化”，即中国要着力解决需求端问题，这是一项系统工程。大力培育中产阶级，转变投资重于消费的理念，将重心向消费倾斜，这并非周期性调整，而是发展方式和结构性的深刻变革。从外部环境看，中国强大的生产能力、完善的供应链体系、专业的人才队伍以及政府的有力扶持，使得国内制造能力远超自身消化能力，“走出去”就成为必然选择。在此过程中，中国企业最重要的是锻造全球胜任力，培养、提高自身在全球市场中竞争、运营能力，以更好地适应全球化经济的挑战和机遇。这不仅意味着要具备全球化的战略视野、了解和应对不同市场的需求，还需要在技术创新、研发能力、跨文化沟通等方面不断提升。
在这个艰难漫长的国际化过程中，风险控制至关重要。目前在成功出海的企业中，很少采用单一模式出海，而是根据不同地区、不同出海阶段，灵活选择多元化的模式，包括地域、手段和方式的多元化。
在一线城市，企业出海已成为热门话题，二三线城市的企业“走出去”也达到了相当高水平。中国上市公司作为国内优秀企业的代表，其出海情况具有重要参考价值。
研究显示，报告出海收入的中国上市公司已占总数的三分之二。这些公司并非集中在轻工业或低端制造业，而是主要分布在中高端制造业领域。在过去20年里，出海收入占比大幅增长，涨了50倍，而同期A股上市公司营业收入仅增长20倍，海外业务涨幅远超国内。不过从整体上看，海外业务在中国上市公司总体收入中的占比为13%，与美国标普500跨国公司海外业务占比的40%相比，仍有很大的提升空间。进一步分析，海外业务收入占比也主要集中在中高端行业，毛利状况同样显示，科技和制造业领域的中国企业出海表现突出。
梳理中国企业过去几十年的出海模式，早期国企、央企及大型民企主要以并购方式出海，但受多种因素影响，尤其是欧美地区复杂的政治经济环境，优质资产收购难度加大，并购模式逐渐退出主流。目前，更多企业转向本地建厂、本地化经营模式。若面临风险，企业会选择合资模式，包括产业间合资以及产业与资本的合资。如李宁，就与知名投资机构合作设立海外经营企业。在新能源行业，部分企业在“走出去”时遭遇当地政府阻挠，于是探索出技术授权模式，甚至将当地已建成的产能出售给当地企业，同时保留股权，实现资产与当地企业股权的置换。此外，本地化特许经营、品牌IP全球化以及跨境电商等模式在浙江等地区发展繁荣。大型企业出海通常采用多种模式组合，以降低风险、提高成功率。
以海外建厂为例，企业需分梯次布局。前往美国的制造业，多为自动化程度较高的产业，主要吸纳当地管理人才；而布局东南亚的企业，则更看重当地劳动力市场以及靠近中国供应链的优势。
梳理过众多例子后，我们总结出成功出海企业的共性。
首先，这些企业拥有清晰的出海战略，明确自身目标、优势与劣势，合理规划投入期和风险容忍度，针对不同市场制定差异化策略。
其次，企业深知“知己知彼，百战不殆”，出海前充分准备，强化自身核心竞争力，深入了解当地规则、环境和要素。
成功出海的企业往往在产品、技术上具备革新能力，拥有独特优势，即便面临关税冲击也难以被替代。例如义乌的一些企业，即便只是生产T恤衫，也能凭借产品技术的独特性，在加征30%关税的情况下，依然保持竞争力。
多数出海企业借助电商平台，采取本地化策略。以泡泡玛特为例，针对不同国家的文化和环境，开发特色盲盒产品；游戏企业米哈游根据当地文化设计游戏角色，这与迪士尼进入中国后，在城堡设计中融入中国祥云元素的做法类似，都是注重本地化策略的体现。
深入本地化，很关键的一个切入点，是“找人”。
当企业家看好某片市场，决定把业务拓展到该地时，一个主流的选择，是在当地物色到一位能担大任的人才，将其任命为总经理。相信只要把自己在国内的成功经验全权相授，再远程遥控一下，这个人就能帮你把“分公司”开起来，业务也就能顺利拓展开来。
然而在实际操作中，往往会发现由于两地文化和市场差异太大，有太多事务难以在这种异地相处的模式中被及时、完好地解决。这个被委以重任的人，也可能不是你期待中的人，形成不了利益共同体。
痛定思痛，企业家们往往还是选择用回在国内团队里的精兵强将，将他们派驻海外。但或许老兵离开了熟悉的土壤就失去了干劲。那么是不是应该折衷一下，从本土找，尽量找华人呢？这样大家最起码文化共通，不会有太多隔阂。但结果很可能会发现，本来在海外找人才就很艰难，再人为地对目标人群进行了族群上的限定，可选样本进一步缩小，也就更难找到适合的人了。
事非经过不知难。踩过这些坑，企业才会真正意识到，“找对人”的重要性，甚至可能在“做对事”之上。企业可以根据自身的具体情况、发展战略，初期在国内组织起几批有能力、有意愿的出海团队，无论派往哪里，都在初期让国内人员成为当地团队的骨干。等到站稳脚跟，再逐渐寻觅当地值得信任的人才，搭建当地团队，逐步把运营重心转交到当地人才手上。或者，找一个在当地关系深厚、能够与政府沟通联动的人来做海外团队的CEO，再从国内派一批人去做中层的运营和渠道管理，此外更加具体的工作则都找当地人，兼顾在地性、专业度以及用人成本。
在海外招聘用人，还有一个可以预见的问题：海外员工所能承受的额外工作强度往往不及国内员工。我们并不是推崇996文化，但处于初创阶段的出海企业，都会有大量还不能按部就班的事务要厘清，又涉及到一些跨国业务，在工作沟通中需要应对时差。若当地员工坚持执行“到点就走”铁律，确实会让企业派过去的领导者有些狼狈。
如何解决这种文化上的冲突？最基本的一点，领导者首先要以身作则，让员工们看到自己对工作的投入度，实实在在地展现出自己对工作的热情，自己想要把事情做好的决心，散发出积极、正向的气场。
其次，领导者需要找机会与员工们进行比较深入的沟通，在增进团队亲密度、粘合上下级关系的同时，也去了解，每一名员工作为一个活生生的人时，具体有什么诉求，再给予充分的理解。真诚对待每一名员工，即便不能换来他们付出更多工作时间，也可以收获对方的真诚。这种真诚相待与相互信任，有时是比加班与否更重要的。
很多人都认同，最能激励员工热情投入工作的方式，就是激发起他们心中的“老板意识”，让员工感受到，这家公司发展的好坏，与我的人生息息相关。
但在海外，比如东南亚，员工们在这方面的意识普遍是比较弱的。因为他们大都习惯超前消费，没什么积蓄，对于“成为老板”这件事很有距离感。所以要让他们明白，即便不是自己投资创业，就在一家公司里从打工人做起，只要做得足够好，就真的可能成为这家公司的主人。
国内通用的“期权”这类激励，对现实的东南亚人基本不奏效。想要激励当地员工，还是发钱最直接。短期内直接发现金，中长期可以结合年终奖、季度奖，对大区经理等职位根据区域运营的盈利状况，按一定比例来分成。
不过，我们需要做好思想准备，在包括东南亚在内的很多国家，很多人的职场观中并没有什么长期主义，为涨薪跳槽很频繁。还有一些员工，在公司做出一定的成绩，也掌握了一些渠道和政府关系后，尤其是看到了这个行业的潜力后，就可能真的辞职去自己当老板。这都需要企业家想清楚，究竟要以何种方式来激励当地人，以何种方式留住优秀人才，又以何种方式放多少权给他们，从而最大化地发挥当地人才的优势。不要轻易用在国内累积起的“常识”去度量当地人。大家的文化根基不同，思考方式很可能也不同。现在凑在一起做事情，需要的不是谁的独家常识，而是要找到大家都接受的共识。
中国企业出海还面临许多其他方面的挑战。企业内部管理效率有待提升，战略规划和决策需更加科学合理，外部环境的不确定性也给企业带来困扰，合规和法律风险不容忽视……现在说的出海，早已不是一家企业的单打独斗，而是与“朋友圈”实现共赢的探索之路，选择借力不同领域的专业服务机构，已经成为出海企业的一种共识。
不同市场的基础设施和商业成熟度各不相同，适合企业发展的市场具体在哪？复杂的合规流程怎么走？如何借助数字化工具提高出海成功率和效率？等等等等，专业跨境服务商的职能，就是帮助企业找到这些问题的答案，提供一整套出海解决方案。
企业在决策出海时，可优先选择能力全面的服务商。从成本与协同效率的角度考虑，如果分散合作，不同专业的机构易因时差、数据孤岛等问题推高协调成本。能力全面的服务商可提供涵盖“战略-技术-运营”的完整闭环服务。从风险兜底能力考量，他们拥有的经验与跨区域认证等，也能系统性规避政策雷区。
其次是评估服务商资源网络，与目标市场媒体、渠道（如Google、LinkedIn等）合作的深度和广度。资源强大，能够确保广告和内容推广的覆盖面和有效性，帮助企业更精准触达潜在客户，提升品牌曝光度，增强品牌的信任度和影响力，推动企业快速融入市场。再就是关注服务商过往长期合作案例，验证其可持续性和专业性。一个拥有丰富长期合作案例的服务商，往往意味着其具备稳定的客户关系和持续的服务能力，不仅能够提供专业的技术支持和营销方案，还能在面对复杂多变的市场环境时，展现出高度的灵活性和创新性，为企业未来的出海过程提供持续的价值。
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