在国内市场疯狂内卷和全球产业链重组的大环境下，出海已成为2025年最大的确定性之一。对中国创业者来说，出海无疑是未来几年最重要的机遇和挑战，对中国来说，出海极有可能成为支撑经济发展的下一个增长引擎。
相应地，出海的难度和它的热度一样居高不下，关税壁垒、文化鸿沟、认知短板、供应链重塑……每重障碍都等着我们去跨越。
之所以说当下是全球化2.0时代，是因为当前的全球化是中国前所未见的。
过去的全球化，中国站在主场，外资企业来到中国发展，来适应中国的文化和规则，我们做的只是去提高技术能力。而当下的全球化，中国必须去到客场，原本不曾注意的文化问题、劳动力问题都会陆续展现出来。出海本质上是改变企业性质，从中国的本土企业真正变成一个跨国企业，这次全球化的尽头是本土化。
中国企业在做出海决策时，需要从战略上谨慎考虑。出海不是简单的规避风险、降低成本，不是国内市场卷所以要往外走，而是要真正成为一个全球化企业，在本地化的过程中获取最大的价值源泉。我们至少需要用十年的时间周期来考量，而不是以一两年的战略调整以应对当下的风险变化。
2025年可能是中国企业出海的战略认知的分水岭。从战略层面上，中国企业都开始认认真真思考出海中的问题，但在落实的过程中又会呈现出各式各样的阶段性特征。可以对这次出海下一个基本判断：这次大规模群体性出海，多少有点仓促，且带有很强的目的性。
中国制造业从未经历如此大密度的全球出征。从手机、电视到汽车、园林割草机等，各行各业都在向外走，供应链则覆盖彻底，上下游企业一起移动。随便一个看似简单的产品，都有可能牵动数十家乃至上百家企业。
仓促性也同样明显。2018年美国对中国产品加征关税引发了大量代工厂迁移，2022年开始，中间零部件的工厂也加速移动。中国从“制造力为中心”到“设计力驱动”的切换周期还没有来得及完成，全球制造业的洪流已经驶入了新阶段，大量企业没有做好足够的准备，这就要求企业要在出海中形成能力。
这也是一次有很强目的性的出海，无论是被动的配套商还是主动的品牌商，都感受到了一种出海的拉力。
与此同时，“逆全球化”的声音也从四处传来。全球供应链的脆弱和断裂被反复强调，全球化的进程似乎阻力重重。然而这只是站在中国看中国，如果以真正全球化的眼光来看，就会发现全球范围内，新增工厂在不断出现。全球化没有减速，甚至在局部加速，中国工厂，俨然成了各个国家争抢的对象。
今年出海的最大不确定性，来自特朗普的再上台。
2024年中国的贸易顺差达到了创历史纪录的近万亿美元，某种程度上来说，中国产品的出口已经成为全球的“眼中钉”，但中国工厂又是这次全球制造业格局变化中各个国家都喜欢的“心头肉”。巨大的反差就决定了这轮出海的本质，在于中国不得不将更多的产能，在全球范围内进行重新分布，而特朗普不过是影响这次分布中最显性的因素之一。
美国政府将关税看成一种威力无边的武器，对中国加征10%关税，对墨西哥和加拿大征收25%关税。特朗普无非想要解决两个问题：一，把制造业都留在美国本土生产，二，解决高通胀问题。但这两个问题很难同时解决，需要借助墨西哥、加拿大，包括中国的帮助。
然而美国制造业正在发生结构性的退化，很多制造能力已经无法再重新生成。关税威胁，反而提高了美国经济中出现负反馈循环的概率。
征税是对本国产业的一种交代，政治意义远大于恢复产业竞争力所需要的激励。关税工具并不能帮助美国制造能力强大起来，也未必能削弱中国制造能力，但它造成了另外一个结果，即对全球工业化的空间分层进行了搅拌。
在全球化1.0体系中，中国成为全球制造的枢纽，大量供应链在中国本土完成了连接，完成了货物的吞吐。全球化2.0体系是将供应链进行全球分散重组，我们不能错失这轮格局重塑中关键的卡位时间点。
如何在这次全球制造业流动的格局中生存下来？关税贸易政策是出海的外部刺激因素，中国企业需要从内部完成价值的重生，完成与全球价值链的缠绕。
上升到更高层面看，企业在全球布局时，需要有大型企业作为链主参与，这种“龙头效应”非常重要。目前的中国出海企业，多是生产成品中的一个组件，单打独斗居多。如果没有链主企业出海，上游供应链出海将非常艰难。有了链主的牵引，供应链能力才能横向扩展，企业业务也更加多元化，形成一定的协同效应，别的中小企业也会被拉进全球化的快速轨道之中。
通常情况下，评估一个企业适不适合出海，可以通过两个30%模型来判断。
第一，海外收入占比超过30%。30%的海外收入，是一家企业财务模型是否健康的重要标准之一。目前中国5000多家上市企业，整体海外收入占比大概是11%左右，如果都是通过贴牌来完成的，那依然远远不够。
第二，海外产能占比超过30%。这不仅仅对企业是一个挑战，对中国制造业的变迁也是一个巨大的挑战。
两个30%是在评估企业怎样去建立国际化的能力，员工是否具备全球化视野，能否建立一个适用于海外的财务指标体系？只有把这些问题都梳理清楚了，才是一个真出海的企业。
“真出海”是企业构建了一种长期扎根海外的生存能力，而“假出海”是出于成本与风险考量的现实主义者。比如，一家大多在做贴牌的公司，绝大部分收入都来自于海外。但是当它决定在海外建立工厂时，会发现不具备国际化的人才，因为贴牌生产，只需要按照图纸，做好精益管理就足够了。它完成了出海的业务分布，但战略认知和人才培养离真出海还差得远。
企业能否围绕地理空间、认知空间和价值链空间这三个维度考量，是真假出海的分界线。
首先考虑的就是去哪一个国家。企业需要在不同的国家和地区有实体公司落地，而工厂、物流中心等资产则是基本配置。如果没有法人公司的落地，没有广泛的组织动员，没有精心筹划的工厂，那么这种出海基本还是销售驱动型。2018年以后，确定工厂的地理位置就不再只是技术性的成本问题，而应出于全球化的整体战略考量，需要上升到地理战略的高度。
在全球化2.0的分布式工厂时代，出海有很多航路可以选。从地理空间寻找最大的价值，是企业塑造全球化性格的必然一步。
企业要重新去分析自己的公司在价值链空间的位置，再去决定地理空间的选择。不能用大概率的区位选择来作为战略行动的支撑点，而需要放在更细致的颗粒度和更广的维度上去考量。将一个国家简单地标签化和印象化，容易造成巨大的误判。
每个产业都充满机会，因为中国这次“大出海”，不仅是指出海的规模大，更是指企业相互之间会形成一种复杂的系统的涌现效应。供应链是交叉的，很多供应链既可以为这个产业服务，也可以为那个产业服务，这就是一个供应链的溢出效应。
并未直接感受到的很多细分行业，对企业而言仍然存在新的蓬勃的机会。出海不再是一个权宜之计，而是一个放眼未来十年的发展周期。需要用更从容的气度、更长远的布局，来规划眼下四面涌现的工厂。
其次，认知空间也是对企业的一大挑战。一家公司在各个地理空间应对不同认知空间的挑战，正是全球化企业的基本功。
中国企业在海外，面对没那么卷的市场、相对慢的生活节奏，往往水土不服。快和慢之间形成了降维打击，导致巨大的认知偏差。
认知空间是由企业与当地社会的相互评价构成的，这是个双向理解的过程。企业需要深度融入本地才能获得当地的信任和认可。通晓当地的法规，理解对方的文化，才能在行事逻辑上符合当地要求，避免掉入各种陷阱而持续成长。
我们说的本土化，入乡随俗，并不是简单看当地的生活习惯、饮食习惯，而是关注这个国家内部的驱动机制和运转逻辑，同时进行合理的顶层利益设计，思考把价值链上的哪一部分留在本地，真正让当地人共同参与进来。
比如，奇瑞在西班牙建立工厂的时候，造出的第一辆车是与西班牙的合资品牌，并没有用“奇瑞”品牌，这样的利益设计会使企业在当地受到尊重，奇瑞的出海也会被视作融入国民、融入社区的行动。
分散在全球的中国工厂如何成为本地社区的公民企业，是一种至关重要的生存能力。优秀的跨国企业需要深切理解当地习俗和思维方式，更需要有自省意识，将公司形象与当地认知融合在一起。只有找到与本土制造商的价值缠绕，才更容易在本土生存，在共生中实现双赢。
第三，在价值链空间上，企业需要在上下游审视，重新进行外部的价值连接。企业要能通过设计能力来驱动供应链的升级。在当地制造的企业，也有责任去扶持本地供应商。只是单纯组装制造，则很难实现新的价值组合。
出海，不是简单地去海外建立工厂，核心和根本是要完成从中国本土企业迈向跨国企业的思维转变。在地理空间、认知空间与价值链空间这三个方向都取得突破，才能“真出海”，让出海真正成为扎根本地的长期行为。这次出海，也是改变企业组织结构，改变行政管理系统，改变企业心智认知的过程。
相关链接：中国区支持的其他支付方式名单
